自有品牌或成零售商超的新战场
零售企业们正以前所未有的热情拥抱自有品牌。
从永辉超市宣布未来五年打造500支自有品牌商品，到大润发推出“超省”和“润发甄选”双线品牌，再到盒马、奥乐齐等新零售企业将自有品牌销售占比提升至30%以上——一场以自有品牌为核心的转型战役已经在全国零售业全面打响。
这场变革背后，是零售行业对传统盈利模式的反思与超越，更是对消费者需求变化的主动响应。然而，热潮之下，自有品牌的发展之路并非一片坦途。
一、自有品牌成突围利器
零售业正站在转型的十字路口。过去那种依靠进场费、堆头费、条码费的“收租式”盈利模式，在电商冲击和消费变革的双重压力下已难以为继。
根据中国连锁经营协会数据显示，2024年超市TOP100企业销售规模约9000亿元，同比仅增长0.3%，门店总数减少2750家(下降9.8%)。行业通过关闭低效门店优化结构，但整体利润未明显改善。传统商超的生存空间不断被挤压，利润增长乏力成为行业常态。
与此同时，消费者心智也发生着根本性变化。在经济增长放缓的背景下，消费趋于理性，“性价比”成为核心诉求，但这并不意味着消费者只追求低价。现代消费者更加精明，他们希望在合理的价格范围内获得优质的产品体验。例如，德国奥乐齐通过其自有品牌体系，实现了高品质与合理价格的完美平衡，使其在中国市场快速站稳脚跟。这种消费心态的转变为零售企业提供了发展自有品牌的绝佳机遇。
自有品牌为零售企业提供了一个重塑竞争力的支点。通过直连工厂、去中间商环节，零售企业不仅能有效降低成本，更能凭借对消费需求的洞察，打造出真正符合市场期待的差异化商品。
山姆会员店凭借其Member’s Mark系列成功打造了多款爆品，从坚果到小青柠汁，均成为社交平台上的热门话题。这种转变使得零售企业从被动的“货架房东”转型为主动的“需求响应者”，重新掌握了市场话语权。
更为重要的是，自有品牌的兴起代表了零售行业价值逻辑的转变。据尼尔森IQ调研（《商超自有品牌洞察》）显示，56%的中国消费者未来愿增加自有品牌购买，认为其“性价比突出”。这种消费心理的转变为自有品牌发展创造了前所未有的有利条件。
而通过发展自有品牌，零售企业得以将自身的品牌价值、供应链能力和消费者洞察力转化为实实在在的产品力，构建更加立体的商业价值网络。
从行业演进的角度看，自有品牌的发展标志着中国零售业正从“渠道红利”时代迈向“供应链红利”时代。在这个新阶段，零售企业的核心竞争力不再仅仅体现为网点的数量和位置，而是对供应链的整合能力、对消费需求的精准把握能力，以及将需求转化为产品的能力。
二、自有品牌并非万金油
自有品牌看似美好，实则是把双刃剑。在零售企业纷纷加大投入的热情背后，一系列隐忧和挑战正逐渐浮现。
质量认知是自有品牌面临的首要挑战。尽管自有品牌在产品品质上已有长足进步，但消费者心中的质量疑虑依然存在。这种认知偏差的形成既有历史原因，也与零售企业的品牌基因密切相关。
供应链管控更是考验企业能力的试金石。目前，一部分国内零售企业的自有品牌仍停留在简单的代工贴牌阶段。在这种模式下，零售企业既难以真正掌握生产过程，也无法对产品质量实施有效监控。
更棘手的是，在成本压力下，代工厂商往往有动机在原材料和工艺上“做文章”，这为产品质量的稳定性埋下了隐患。相比之下，胖东来在供应链管理上表现出色，不仅调查合作工厂的盈利状况，还直接参与产品设计、研发和标准制定，从根本上掌握了品质控制的主导权。
自有品牌商品出现质量问题，零售企业必须承担全部责任。例如，盒马X会员店因自有品牌商品多为代工贴牌，缺乏独家爆品和差异化服务，导致其与盒马鲜生店商品重合度高达60%，最终全国门店全线关停。这不仅会影响该品牌的销售，更可能对企业多年经营的整体形象造成毁灭性打击。
从市场竞争角度看，自有品牌还面临着同质化竞争的困境。当各个零售企业都在推出相似品类的自有商品时，价格战往往成为最直接的竞争手段。大润发虽推出“超省”和“润发甄选”双线品牌，但仍需面对与永辉、物美等企业在相同品类上的直接竞争。低价竞争不仅压缩了企业的利润空间，更可能导致整个行业陷入“低价-低质”的恶性循环。
三、从产品经营到品牌生态
面对自有品牌发展过程中的种种挑战，零售企业需要构建系统性的解决方案，实现从简单的产品经营到复杂的品牌生态运营的跨越。
供应链整合能力是首要突破口。成功的自有品牌不仅仅是在商品上贴上自己的商标，而是需要对全链条进行有效整合。胖东来的成功实践表明，只有深度介入供应链的每个环节，从原料采购到生产制造，才能确保产品质量的稳定性。
这意味着零售企业必须从传统的“选品思维”转变为“产品思维”，深度介入到产品的诞生过程中。大润发的“润发甄选”系列通过对市场需求的精准把握，开发出多款符合本地消费者偏好的特色商品，实现了从“卖货”到“造货”的转变。
品牌建设能力是决定自有品牌能否实现价值跃升的关键。在自有品牌发展的初级阶段，价格优势可能是吸引消费者尝试的主要因素。但要建立持久的竞争力，零售企业必须赋予自有品牌独特的价值主张和品牌个性。
值得注意的是，数字化能力正在成为自有品牌发展的新引擎。盒马虽然在其X会员店项目上受挫，但其在主力门店通过数据分析精准开发自有品牌商品的做法，仍为行业提供了有益借鉴。通过挖掘消费数据，零售企业可以更精准地把握需求变化，发现未被满足的市场机会。
从行业发展阶段看，中国自有品牌正从以价格竞争力核心的1.0阶段，向以品质和差异化为主导的2.0阶段过渡。山姆会员店和奥乐齐的成功表明，中国消费者已准备好接受更高质量、更具特色的自有品牌商品。部分领先企业已开始探索以品牌价值为核心的3.0阶段。
放眼全球零售市场，根据PLMA数据显示，2024年第三季度最新数据，欧洲自有品牌总体份额达到38.7%；2024年美国自有品牌销售总额突破2706亿美元，占据全美零售市场20.7%的份额；而根据大河财立方的数据显示，目前我国商超的自有品牌占比仅为8%，仍有较大提升空间。这种差距既反映了中国市场的发展潜力，也揭示了本土零售企业在自有品牌建设上的不足。
未来，中国自有品牌的发展将呈现出更加多元化的态势。从永辉的规模扩张到大润发的双线并举，从盒马的数字化驱动到胖东来的品质至上，各家零售企业正在探索适合自身的发展路径。这种分层发展模式既符合中国消费市场多元化的特点，也为不同定位的零售企业提供了发展自有品牌的机会。
写在最后
在这个变革的时代，自有品牌既是零售企业应对挑战的盾牌，也是开辟新增长空间的利剑。正如胖东来通过供应链深耕打造出口碑爆款，山姆凭借差异化选品赢得会员认可，大润发通过双品牌策略覆盖多元市场，每个成功案例背后都是对企业综合能力的考验。
零售企业的竞争，正在从规模之争转向商品之争，最终将回归到价值之争。自有品牌的价值将不取决于数量的多寡，而在于能否真正洞察并满足消费者需求，成为消费者信任乃至喜爱的选择。
